Роль генерального директора в нефтегазодобывающем предприятии

     В генеральные директора (ГД) нефтегазодобывающих предприятий попадают в основном по производственной линии, то есть люди с инженерно-техническим образованием и длительным производственным опытом, которые в большинстве своем начинают свой профессиональный путь с рабочих профессий (в основном операторов нефтегазодобычи). Далее будущее ГД двигаются по линиям: блока главного инженера, здесь наиболее перспективными с точки зрения роста являются: нефтепромысел, управление нефтегазодобычи (УДНГ) и центральная инженерно-технологическая служба (ЦИТС), блока перспективного развития и блока главного геолога. Если вы планируете стать ГД в будущем, то ваш карьерный путь должен пролегать через эти блоки. Есть исключения из правил, но они встречаются редко и такие назначения имеют свою специфическую логику, которую мы здесь обсуждать не будем.    

    Такое вступление нужно было только для того, чтобы вы понимали причинно-следственную связь моих мыслей. В связи с тем, что ГД становятся производственники с инженерным или геологическим образованием, то в большинстве своем такие люди имеют пробелы в таких направлениях как: умение вести переговоры, коммуникации, делегирование, понимании психологии (все вместе буду называть это управленческие компетенции) просто потому, что на начальных ступенях карьерной лестницы эти умения не являются определяющими для эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Это связано с тем, что в НГДП система управления выстроена в жестком командном стиле, где действуют приказы и распоряжения, которые спускаются сверху-вниз и они не обсуждаются. Поэтому пока человек растет внутри НГДП его мировоззрение деформируется и через 18-20 лет, когда работник достигает уровня ГД он кроме как приказами практически по-другому и не умеет разговаривать, а людей рассматривает всего лишь как функцию, как часть механизма, причем, легкозаменяемую, но в этом кроется большое заблуждение. Заблуждение не в том, что нельзя заменить, а в том, что это не легко, особенно когда у руководителя не развиты управленческие компетенции! Важно понимать, что отдавать приказы, контролировать исполнение поручений, критиковать и проводить планерки и совещания – это не значит уметь управлять. Это всего лишь часть этих компетенций, причем не самая большая. Затруднение в том, что ГД слабо разбираются в людях, они не знают и не понимают, чем мотивированы его замы, какие у них интересы, какие у них ценности и взгляды на жизнь. Их оценка людей, в основном, базируется на упрощенном взгляде: либо работник разбирается в своей работе, либо нет; работник смог найти общий язык с ним, либо нет, иными словами, смог понравиться или нет, смог втереться в доверие либо нет. Поэтому важно инженерно-техническим работникам (ИТР) развивать свои управленческие компетенции начиная с момента поступления на работу, если они хотят в будущем стать эффективными руководителями и уж тем более эффективными ГД.

    Умение делегировать, как и умение разбираться в людях – это одни из ключевых компетенций коими должен обладать будущий или настоящий ГД. Для тех ГД, которые испытывают трудности в том, чтобы делегировать задачи своим подчиненным стоит получить помощь психолога, потому как неумение делегировать приведет к тому, что ГД просто не справиться со своими должностными обязанностями. Обратиться к психологу надо потому, что нежелание делегировать имеет в своей основе какие-то психологические травмы. Проблемы с делегированием видны очень рано еще со школьных лет. Только когда человек отвечает сам перед собой, то это идет в плюс, такой человек стремиться сделать любую работу хорошо или даже очень хорошо, когда человек зациклен на идеальном исполнении работы, то здесь мы имеем дело уже с серьезной акцентуацией, таких людей еще называют перфекционистами. Как специалисты-исполнители такие работники будут на хорошем счету у своего руководства, но при переходе на руководящие позиции эта черта начинает им мешать. Чем выше такой человек растет в должности, тем ярче этот недостаток будет виден, т.к. круг решаемых вопросов резко возрастает с каждой ступенью. Если начальник отдела еще может и должен лично разбираться в каждом нюансе выполняемой работы и решаемых вопросов, то уже на уровне начальника управления человек выходит за рамки своих компетенций и физических возможностей лично отслеживать решение всех вопросов и тонкостей выполнения работы каждым сотрудником в управлении (хотя бывают исключения). В любом случае позиция руководителя отличается от рядового исполнителя и здесь на передний план выходят иные требования, а именно умение принимать верные решения (хотя бы в большинстве случаев) и управлении людьми и процессами!

    Представьте в НГДП, где работает несколько тысяч сотрудников от рабочих до руководителей в день решается сотни, если не тысячи вопросов от самых незначительных до важных (технических и организационных) и если ГД пытается лично участвовать в решении всех более менее важных технических и организационных вопросах, то он больше похож на пожарника, который бегает от пожара к пожару пытаясь потушить их все разом. Пока он решает одну проблему в одном месте, в других местах процессы выходят из-под контроля и перестают эффективно работать. Так он и мечется между постоянно возникающими проблемами. ГД должен сосредоточится только на важных организационных и стратегических вопросах и не принимать участие в решении технических вопросов. Не пытаться подменять собой профильных специалистов.

    Один из основных процессов, который ГД должен выстроить самостоятельно – это процесс контроля над исполнением его поручений, которые должны быть исполнены в полном объеме и в указанный срок. Это процесс также включает в себя грамотную подачу поручений таким образом, чтобы все они были правильно поняты всеми нижестоящими подчиненными и исполнялись без искажений. Это на самом деле довольно недюжие по своей сложности задачи, которые могут потребовать от ГД 1-2 года на настройку этих процессов. ГД должен непосредственно разрабатывать и отлаживать процессы, которые связаны с взаимодействием между блоками, и которые на прямую влияют на реализацию задач, стоящих перед НГДП. Если ГД пытается собой подменять профильных специалистов в решении локальных технических вопросов, то мы понимает, что человек не состоялся как управленец и руководитель. Его задача не показать, как он разбирается во всех технических вопросах даже, если он действительно разбирается и был классным инженером раньше, а подобрать таких людей, которым он может этот функционал доверить или, иными словами, делегировать. Разрабатывать систему критериев и опережающих показателей для оценки эффективности работы своих подчиненных. Иметь возможность оперативно менять не оправдавших надежды подчиненных.

    Как правило люди, которые могут решить тот или иной вопрос на предприятии есть, только они себя не выпячивают и не кричат на каждом углу какие они специалисты, а молча и скромно выполняют свою работу. Зато их трудом пользуются или присваивают себе всякого рода балаболы, очковтиратели, лентяи и приспособленцы и они-то как раз не заинтересованы этих людей рекламировать и продвигать, а иначе чьим трудом они будут пользоваться, чтобы быть на хорошем счету у своего руководства. И если так происходит, то разного рода проходимцы начинают замещать собой понимающих и грамотных людей, т.к. грамотные, осознав кто занял большинство руководящих позиций понимают, что здесь им не светит уходят на другие предприятия.  

    Как видно из таблицы, ГД 85% своего времени и усилий должен тратить на принятие решений, работу с подчиненными и организационные вопросы. Под работой с подчиненными подразумевается именно решение кадровых вопросов: расстановка людей на ключевые позиции и отслеживание их успехов и провалов, выстраивание кадрового резерва и выискивание тех людей, которые будут правильно понимать замыслы и задачи ГД, и способные эти задачи претворить в жизнь. Поэтому ГД должен иметь полную свободу в кадровых вопросах, т.к. он отвечает перед собственниками и акционерами за результаты деятельности НГДП в целом. Таким образом ГД не тратит время на то, чтобы самому искать решения той или иной проблемы, кроме крайне серьезных, не тратит время на выстраивание 90% рабочих процессов, его задача самая сложная – подобрать правильных исполнителей, которые способны решать вопросы и выстраивать процессы, принимать решения исходя из видения общей картины и требований своего руководства.