Расстановка людей, формирование эффективной команды (отдела)

Перед тем, как я буду описывать логику работы с командой необходимо сделать вступление. Во-первых, сразу поясню, что имеется ввиду под словом «эффективная команда», а то мало ли кто и что под этим понимает. Итак, «эффективная команда» – это команда, которая способна в установленные сроки решать различные текущие (рутинные) и проблемные вопросы. Каждый работник четко и без напоминаний выполняет свою работу при этом большинство рутинных процедур выполняются без участия руководителя. Также работники периодически вносят предложения по улучшению работы и предлагают проактивные действия.

Во-вторых, базовой, первичной структурой выбирается отдел, т.к. это наименьшая организационная единица, которая самостоятельно уже способна выполнять какие-либо из рабочих процедур. Отдел в нашем случае сродни атому, который условно считается наименьшей частицей, что-то вроде «кирпичика», из которых строятся любые другие материи. Так и отдел является базовой организационной структурой любого другого формирования будь то управление, департамент, да хоть предприятие в целом. Поэтому порядок и эффективная работа каждого отдела в итоге обеспечивает эффективную работу всего предприятия в целом.

Рассмотрим 1 вариант. Вас назначают руководителем отдела, и вы при первом знакомстве видите для себя такую структуру. Все работники для вас одинаковы, пока, поэтому они выстроены в одну линию, но это ненадолго. РО - это вы, руководитель отдела.

Перед тем как вы продолжите читать мои рассуждения изучите статью под названием «Вас назначили руководителем, что нужно сделать в первые 2-3 недели», т.к. данная статья является продолжением той. И еще я акцентирую внимание, на том, что вас назначили руководителем отдела, чтобы обозначить, что вы не несете ответственность за тот бардак, который в нем творится благодаря стараниям предыдущего руководителя. Потому что за такое разложение отдела, надо снимать с руководящей должности, как минимум. А если вы не смогли организовать отдел, то это означает, что вы на роль руководителя не пригодны. Важно понимать, что если человек не смог справиться с отделом, то и с любым другим более крупным подразделением он не справится и еще, если человек справился с отделом, то это не значит, что он автоматически справится с более крупным подразделением. Надо повышать и наблюдать, как идут дела. На практике мне приходилось видеть, когда человек вполне успешно руководил отделом, но уже на позиции начальника управления не справлялся, а начальник управления не справлялся на должности заместителя генерального директора.

Итак, вы приняли отдел, познакомились со всеми подчиненными и через 2-3 недели у вас уже сложится понимание того, как отдел работает. Кто с кем дружит, у кого с кем натянутые или чисто формальные отношения и т.д. То есть вы должны получить максимально объективную картину, от которой вы оттолкнетесь на пути к созданию эффективного отдела.

 

Вы видите, что объективно, отдел сильно деградировал и работает в целом очень плохо. Разговорами с подчиненными вы делу не поможете. Ваши подчиненные длительное время проработали спустя рукава при прошлом начальнике просто привыкли к такому положению вещей и меняться просто так они не будут. Им нужна терапия в виде встряски, а именно или перевод на другую позицию или увольнение. В любом случае от этих людей вам скорей-всего придется избавиться. В рассматриваемом примере вам надо избавиться от работников 1, 3 и 4. С чего следует начать? Чтобы точнее ответить на этот вопрос необходимо узнать мотивацию подчиненных работать, какие у них цели по жизни, чего боятся, их психотип и т.д. В этом посте я все эти аспекты рассматривать не буду, дабы не усложнять модель, но вы должны помнить, что все несколько сложнее, чем я здесь описываю. Понятно, что действовать в открытую и заявить всем 3 работникам, что они не соответствуют занимаемым местам мы не может, надо действовать поочередно. Разбираясь с одним, другие не должны подозревать, что они следующие. Конечно, они не идиоты и видя, что происходит могут начать что-то подозревать и возможно начнут изменять свое отношение к работе в лучшую сторону или сами уйдут, то вам же проще. Но такую оценку подчиненных надо проводить периодически, не реже 2 раз в год, чтобы отслеживать общую динамику по оздоровлению отдела.

Из приведенного примера видно, что лучшим работником является работник №2. Данный работник давно уже перерос свою позицию и способен решать более сложные задачи и поэтому объектом для увольнения должен быть выбран работник №3 – худший из тех, которые занимают более высокую позицию. Хотя, на первый взгляд, претендентом на первый выход смотрелся работник №1, как объективно самый худший, но нет. Перед тем, как раскрыть карты работнику №3 о том, что ему не место в вашем отделе и попросить его уйти необходимо приготовиться к тому, что этот работник не захочет это сделать «по-хорошему», а будет упираться и по возможности вредить. Поэтому нужно сделать следующие шаги:

1. Переговорить с работником №2 о частичном изменении функционала и нагрузки, рассказать о перспективе роста;
2. Второстепенные обязанности (М и Н) передать работнику №1;
3. Работника №1 взять под постоянный контроль его деятельности, т.о. можно будет повысить его эффективность, но и на вас нагрузка вырастет тоже, придется работать больше. Одно радует, это временно.
4. Обязанности работника №3 параллельно исполняются и делятся между работником №2 и РО. Это нужно, чтобы иметь возможность отстранить данного работника от исполнения его обязанностей без потери управляемости отдела;
5. Собрать весь негативный материал на работника №3: опоздания, присутствие на рабочем месте, замечания и выговоры за некачественное исполнение текущих обязанностей.

Подготовительные шаги могут занять 1-2 месяца. Дальше вызываем на разговор работника №3 и предлагаем ему уволиться под тяжестью накопившихся претензий. Если работник отказывается, то начинаем работать с юристами для сбора материалов, чтобы иметь возможность уволить по статье.   

Пост дорабатывается