Антикризисное управление НГДП в период низких цен на нефть

     Идеи о том, что необходимо сделать и главное как это сделать для оздоровления экономической ситуации в НГДП в моменты кризисов у меня появились еще давно, но потребовалось еще 15-20 лет для того, чтобы изучить экономику, бизнесы в теории и на практике. Набраться больше жизненного и производственного опыта прежде, чем я решил, что этот момент настал и мне есть что рассказать. Хотя первые наброски для антикризисного управления мною были предложены еще в годы моей первой работы на базе производственного обслуживания ОАО "Варьеганнефтегаз". Тогда, молодым специалистом я подготовил доклад-презентацию о реформировании этой базы с целью снижения издержек и увеличения доходов. Подробнее об этом можно прочитать в разделе: "Идеи и разработки для производства, мои достижения".

    Кризисное явление для НГДП проявляется, как правило, в ситуации, когда мировые цены на нефть идут вниз и опускаются ниже "комфортного" порога. Такие события в Мире происходят регулярно и сейчас мы как раз находимся в эпицентре такого кризиса. Снижение цен на углеводороды (УВ) приводит к снижению маржинальности бизнеса нефтедобывающих компаний (НК), что требует от компаний проводить работу по снижению издержек и более эффективному (в разы!) планированию и бюджетированию при сохранении, а лучше, увеличении добычи и наращивания ресурсной базы. Понятно, что такие кризисные времена являются достаточно серьезным вызовом для управленческих навыков руководителей любого звена. И чем выше руководитель тем большими навыками он должен обладать и тем больше ответственность ложится на его плечи. Если принять во внимание, что стоимость УВ имеет циклический характер, то перед наступлением кризисного периода, предшествует так называемый "тучный" период. В этот период цены на УВ на столько комфортные, что работники НК постепенно перестают уделять внимание эффективному расходованию средств. Деньги начинают тратиться на все с избытком и переизбытком. Раздуваются склады от различного оборудования и других материальных ресурсов, раздувается персонал. Большая часть работников от ИТР до руководителей начинают незаметно сами для себя деградировать. Почему так происходит? Потому что неверные управленческие решения, которые приводят к финансовым потерям с лихвой компенсируются сверх прибылями и это проходит незаметно для руководителей, потому как у них также идет процесс деградирования систем учета и контроля эффективности работы НК. Постепенно начинают снижаться требования к работникам при их перемещении по карьерной лестнице. В руководство начинают просачиваться люди, которые ни при каких условиях не должны были стать руководителями, а на начальные позиции начинают приходить люди без необходимого профильного образования или если у них образование профильное, то крайне низкого уровня, т.к. их носитель имел слабую мотивацию к получению профессиональных знаний.

    В период работы инвестиционным и финансовым консультантом я неплохо изучил психологию людей и их поведение при принятии решений касающихся денег. Людей, которые в целом не в состоянии контролировать собственные, семейные финансы подавляющее большинство. И эти люди работают абсолютно во всех сферах, в том числе и в НК. Встречаются даже, казалось бы, совершенно парадоксальные ситуации, когда у человека с финансовым образованием, который на производстве занимается планированием движения денежных средств совершенно не справляется с этой задачей, когда дело касается личных денег. Я это вспомнил, чтобы отметить, что если люди в быту принимают неэффективные финансовые решения (их решения приносят убыток), тратят деньги без составления планов и бюджетирования, не умеют просчитывать риски и выгоды от вложений денег, то не стоит этого ожидать от них и на производстве. И так как в НК львиная доля расходов генерируется производственными службами для обеспечения процесса добычи УВ, то соответственно и неэффективное расходование средств также сосредоточено здесь. И если люди привыкли раскидываться деньгами на покупку вещей, которые им не очень нужны, то почему они будут относится к деньгам предприятия как-то по другому? Они и не относятся по другому: все происходит точно также, только масштаб расходов несопоставимый. Поэтому сотрудников, не умеющих управлять деньгами и не знающих им цену и близко нельзя подпускать к деньгам НГДП (формированию расходных статей бюджета). 

    Приведу самый простой пример. Как происходит планирование закупки МТР на следующий год? Очень просто, технический специалист берет планы покупок прошлого года и копирует на будущий не проводя анализа реальной потребности, не изучая производственные планы, чтобы понять что действительно нужно и не изучая имеющиеся остатки на складах. Соответственно закупается много лишнего, что потом годами лежит на складах, а то что нужно не закупается вовремя и приводит к срыву производственных планов. Таких примеров можно привести гораздо больше из разных мест деятельности внутри НГДП, только важно помнить, что корневая причина всех этих проблем одна, а именно нежелание считать эффективность использования денег.  

Итак, что приводит к тому НГДП становится тем трухлявым деревом, которое все еще стоит и кажется, что оно прочное и сильное, но на самом деле сердцевина его уже прогнила и только время и сильный ветер отделяет это дерево от момента, когда оно рухнет на землю. Мне представляется, что это всегда воздействие нескольких причин:
- неэффективные или ошибочные производственные решения;
- неэффективные инженерные решения;

- заметаемые под коврик ворох нерешенных вопросов, которые уже превратились в проблемы производственного и организационного характера;

- слабые исполнители, ошибочные назначения;

- неэффективные или ошибочные организационные и управленческие решения;

- неверно поставленные задачи и неверно обозначенные приоритеты;

- неумение и нежелание считать деньги во всех смыслах;

- непринятые во внимание риски и нераспознанные вызовы. 

И самое главное, что за всеми этими причинами стоят конкретные люди, у которых есть ФИО, но нет ответственности. Это люди, которые забыли зачем их взяли на предприятие и зачем они здесь нужны. Многие думают, что их берут, чтобы они могли заработать деньги. Таких лучше сразу выявлять, еще до приема на работу. Пусть их в другом месте сначала научат жизни. Другими словами эти проблемы являются следствием того, что многие люди находятся не на своих местах и занимаются не своим делом.

    Раньше я был противником увольнения работников в период кризиса, т.к. те обоснования, которые звучали, а именно снижение ФОТ и как следствие уменьшение расходов звучали не убедительно. Конкретно для НК такой аргумент имеет слабое обоснование, т.к. размер ФОТ в объеме всех расходов составляет 3-5% - это не малый бизнес, где ФОТ в структуре расходов может достигать 50%. Но никто не приводил аргумент, что кризис - это тот момент, когда вопрос встает ребром и появляется слово НАДО. Надо увольнять работников только для того, чтобы оздоровить предприятие. Как я указывал выше большая часть работников уже заражена бациллой лености, неэффективности, наглости и просто банально офигело. Большинство работников начинают воспринимать свою заработную плату, как само собой разумеющееся и не только ее, но и премию воспринимают как неотъемлемую часть ежемесячного дохода. А предприятие воспринимается, как дойная корова, которая должна их снабжать деньгами и чем больше, тем лучше. Предприятие этими, потерявшими берега, людьми воспринимается, как некая тумбочка, в которой всегда есть много денег, которые там сами собой как-то зарождаются. Перефразируя известное высказывание можно утверждать, что тучные годы, делают людей аморфными и бесцельными, худые года требуют людей энергичных и прорывных. Важно отметить, что это разные люди. Те люди, которые довели или участвовали в доведении НК до предбанкротного состояния должны покинуть это предприятие и заменены людьми новыми, готовыми менять и меняться. Готовыми достигать нужных результатов.

    Как я уже писал ранее, первым шагом по выводу предприятия из штопора является замена людей. В первую очередь руководителей, а именно:

- генерального директора и его замов на 100%;

- руководителей управлений на 80-90%;

- руководителей отделов на 50-60%;

- ИТР на 30-40%.

Без этого шага любые другие действия бессмысленны.

    Для сокращения накопившихся запасов необходимо использовать бартерную схему не только внутри вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), но и внедрить ее между ВИНК. При этом стоит минимум на 90% уменьшить статьи расходов в бюджетах НГДП для приобретения МТР. По большом счету оставить покупку только необходимых и постоянно вовлекаемых в технологические процессы МТР. 

    Для сокращения расходов на персонал и увеличения синергетического эффекта необходимо начать процесс кластеризации дочерних обществ ВИНК. 

(Пост дополняется)