Идеи и разработки для производства, мои достижения
Ниже я представляю вашему вниманию мои идеи, разработки и достижения, которые были мной предложены и достигнуты в процессе моей профессиональной деятельности.
I. Цифровая конструкторская документация (2001-2002)
Что сделано: осуществил перевод от разработки чертежей на кульманах к разработке чертежей и всей конструкторской документации (КД) в специальном софте. Из существовавших на тот период на рынке предложений по конструкторским программам был выбран продукт компании «Компас».
Эффект от внедрения:
- Через 2-3 месяца после внедрения в разы сократилось время подготовки КД и ее корректировки;
- Уменьшилось кол-во конструкторских ошибок;
- Произошло сокращение отдела на 2 единицы без потери производительности и качества;
- Сокращение сроков выпуска нефтепромысловой продукции или ремонта НПО.
II. Преобразования на заводе по ремонту нефтепромыслового и бурового оборудования (2002-2004)
Что сделано: разработал стратегический план по
модернизации завода. План включал в себя комплекс мер по снижению издержек,
замене устаревшего оборудования, отказа от низкомаржинальных услуг и расширению спектра потенциально более доходных услуг. Данный план был представлен на рассмотрение зам. генерального директора по экономике и финансам. Мне было предложено возглавить один из цехов в качестве пилотного проекта по внедрению идей, но я отказался, т.к испугался ответственности и побоялся, что не справлюсь. Мне на тот момент было 23 года.
Эффект от внедрения:
- Сокращен персонал по убыточным направлениям;
- Часть производственных площадей (ангаров) были сданы в аренду;
- Получен дополнительный доход.
III. Повышение эффективности работы газопровода (2005)
Что
сделано: Проведена
работа по статистическому обобщению данных о работе газопровода низкого
давления (ГНД). На их основании подготовлена методика проведения профилактических
работ на ГНД с
целью своевременного предотвращения образования гидратных пробок (ГП).
Эффект
от
внедрения:
- Принятие своевременных и безотлагательных мер по предотвращению образования ГП в ГНД;
- Снижение затрат на устранение аварийных ситуаций;
- Стабильность технологических режимов на ДНС;
- Выполнение планов по сдаче ПНГ.
IV. Внедрение удаленного контроля, управления и цифровизации технологических процессов (2006)
Что
сделано: Подготовлена общая концепция
работы
КНС,
ДНС, ППН и водозаборов для их отражения на мнемосхемах, выводимых на монитор
пульта управления. Уточнены параметры, необходимые на мнемосхемах
для
текущего контроля за технологией, а также для принятия адекватных
управленческих решений при сбоях
на основании накопленных знаний и статистических данных. В дальнейшем
планировалось применить «цифровые»
подходы: использование уточняемых геолого-технических и инженерных моделей,
оперативное
управление производством
для интеграции с финансовой моделью.
Эффект
от
внедрения:
Увеличение эффективности производственной деятельности НГДП.
V. Реформирование управления промышленной безопасности (2006-2007)
Что сделано: Реорганизовал работу вверенного мне управления промышленной безопасности. Провел перестановку кадров, увольнение тех, кто не вписался в новую систему, провел набор необходимых сотрудников. Изменил оперативную деятельность управления по контролю над опасными работами, разработал и ввел статистический метод определения вероятности аварии или несчастного случая на производстве и мероприятия по их нейтрализации.
Эффект от внедрения:
- Снижение риска аварий на ОПО на 90%;
- Снижение вероятности несчастного случая при проведении опасных работ на 80%, вероятность смертельного случая близок 0;
- За годы моего руководства не было ни одно смертельного случая на производстве.
VI. Создание отдела по анализу работы скважин (2010)
Что
сделано: Организовал
работу вновь созданного отдела с «нуля». Разработал положение об отделе,
положение о проведении анализа работы
скважин, эксплуатируемых с ЭПУ (ЭЦН, ЭВН). Внедрил методы статистического анализа для выявления причин отказов погружного оборудования. Подобрал необходимых для работы отдела сотрудников, прописал необходимые рабочие процессы внутри отдела.
Эффект
от
внедрения:
- Систематизированы причины отказов ЭПУ по техническим причинам и по эксплуатационным;
- Предложены меры по устранению заводского брака;
- Достигнуто повышение МРП;
- Достигнуто снижение отказов по вине подрядчика.
VII. Систематизация информации по проектам (2013-2014)
Что
сделано: Разработана
файловая структура для удобного хранения всей информации о проекте на основе стандарта PMI PMBOK.
Эффект
от
внедрения:
- Уменьшились затраты времени на обдумывание куда сохранить новую информацию о проекте;
- Резкое снижение временных затрат на поиск необходимой информации;
- Прекратились случаи потери информации;
- Общий рост эффективности работы членов проекта.
VIII. Оптимизация процесса закупок (2015)
Что
было предложено:
Оптимизировать процедуру закупок за
счет исключения дублирования в контроле, введение хронометража и
ответственности подразделений, участвующих в процессе за своевременную
отработку своих вопросов.
Ожидаемый
эффект от
внедрения:
- Существенное снижение затрат времени на заключение договоров;
- Возможность прогнозировать даты заключения договоров;
- Снижение рисков в срыве договорной работы;
- Снижение рисков в срыве производственной деятельности из-за несвоевременно проведенных закупок.
IX. Оптимизация работы проектной группы (2015-2016)
Что
сделано: Проведен анализ работников проектной группы для выявления их сильных и слабых сторон в
профессиональном плане, изучены деловые качества и соответственно распределили
работы исходя из полученной информации
Эффект
от
внедрения:
- Уменьшились затраты времени на выполнение задач;
- Выросла эффективность работ;
- Улучшилась общая атмосфера внутри коллектива.
X. Алгоритм работы с новыми технологиями (2017)
Что сделано: Разработан алгоритм работы с новыми технологиями, рационализаторскими предложениями и изобретениями (далее – новые технологии) в компании.
Эффект
от
внедрения:
- Работа с новыми технологиями стала подчиняться единой понятной процедуре;
- Ускорился процесс прохождения новой технологии от момента экономической оценки проекта до опытно-промышленных испытаний и внедрения на производстве;
- Снижение издержек от внедрения новых технологий;
- Увеличение добычи нефти и газа.
XI. Внедрение системы контроля над исполнением поручений генерального директора (2019-2020)
В 2019 году меня пригласили на недавно созданное предприятие ООО «Севкомнефтегаз» на позицию помощника генерального директора. Так как предприятие было молодое и большая часть приходящих и уже работающих сотрудников ранее не работали в периметре Компании и не были знакомы с ее требованиями, то многие производственные процессы или не были запущены еще или находились на стадии запуска. Общество осуществляло (и продолжает осуществлять) реализацию Крупного проекта «Промышленная разработка Северо-Комсомольского месторождения» и мне было поручено отладить процесс исполнения поручений генерального директора и ЦАУК, объем которых нарастал с каждым месяцем. Требовалось обеспечить: исполнение поручений в срок и точно в соответствии с поставленной задачей.
Что было сделано:
Создана система контроля над исполнением поручений. Основанием системы является ПО «БОСС-Референт», которая дорабатывалась в процессе работы. Данная система включала в себя следующие элементы:
- Сосредоточение всей системы контроля в руках помощника ГД;
- Подготовлено положение, в котором прописывался алгоритм работы с каждым видом поручений: кто отписывает поручение, кто является ответственным исполнителем, сроки исполнения, возможности запроса переноса сроков и т.д.;
- Обеспечение контроля над всем массивом поручений, находящихся в работе через ежедневный срез просроченных поручений (в дальнейшем частота была уменьшена до 3 раз в неделю).
- Осуществление первичного входного контроля исполненных поручений для повышения качества;
- Через реализацию мер административного воздействия на ответственных за исполнение поручений. Каждый понедельник итоговый срез направлялся ГД с предложениями по дисциплинарным взысканиям в отношении руководителей, допустивших неисполнение поручений в срок. Так как контроль был отлажен, то все понимали, что невыполненное поручение не останется не замеченным, поэтому достаточно быстро попытки что-то не исполнить или замылить были прекращены.
- Резко выросла исполнительская дисциплина, кол-во просроченных поручений снизилось до 0;
- Все важные вопросы были на контроле и не терялись;
- Сохранялась история исполнения поручений;
- Как следствие это сказалось на общей организации и скорости реализации Крупного проекта.
Продолжение следует!
Комментарии
Отправить комментарий